Petit sujet économique du jour : pourquoi est-ce que la hausse des taxes sur les carburants provoque des émeutes en jaune fluo?.

Avant de rentrer dans le vif du sujet, il est important de comprendre 2-3 notions économiques pour pouvoir analyser ce qu'il se passe réellement.

La notion d'élasticité des prix.

L'élasticité des prix, c'est le rapport entre une modification de la demande suite à une modification des prix. Instinctivement, on comprend assez bien qu'une hausse de prix d'un bien entraîne une baisse de la demande pour ce bien. Plus il est cher et moins on va en acheter.

Ce rapport est intéressant car une hausse de 10% des prix n'entraîne pas forcément une baisse de 10% de la demande. Par exemple, on peut avoir une baisse de seulement 5% pour une hausse de prix de 10% => j'aurais intérêt à augmenter les prix car en totalité, mes ventes vont augmenter. A l'inverse, si une hausse de prix de 5% entraîne une chute des ventes de 10%, on aura plutôt intérêt à baisser les prix pour augmenter les ventes globales.

Donc, intuitivement, on sent bien que si on connait bien la courbe d'élasticité d'un produit, on peut optimiser son prix pour obtenir le revenu total des ventes le plus élevé possible.

Il existe des cas particuliers à l'élasticité des prix. Par exemple, pour les produits de luxe, plus le prix augmente, plus les ventes augmentent car dans nos esprits faibles, le prix est gage de qualité.

Mais voici le plus intéressant : l'élasticité nulle. Ce cas particulier signifie que une augmentation (ou une diminution du prix) d'un bien n'a aucune influence sur la demande ou la quantité de produits vendu. C'est le cas des produits de première nécessité, des médicaments, etc. car il n'y a pas de produits de substitution. C'est le cas des carburants, en particulier pour les personnes qui n'ont pas d'autre moyen de transport à leur disposition.

La courbe de Laffer (https://fr.wikipedia.org/wiki/Courbe_de_Laffer )

La courbe de Laffer est illustrée par la maxime "Trop d'impôt tue l'impôt". La courbe de Laffer est une courbe en forme d'arche. Elle illustre le fait qu'au-delà d'un certain taux d'imposition, l'impôt devient punitif et détruit son assiette fiscale. Par exemple, si on augmente trop la TVA, cela aura pour effet de ralentir l'activité économique et donc de réduire les échanges et au final, de diminuer l'impôt récolté. Un impôt à 100% aurait pour conséquence de détruire toute activité économique.

Il existe donc un pic de taux d'imposition qui permet à un état de maximiser ses recettes fiscales, au-delà de ce taux, les recettes diminuent et détruisent petit à petit l'assiette économique. Malheureusement, ce taux maximal est difficile à évaluer car le contexte économique est assez mouvant. Par contre, on peut se rendre compte si en augmentant l'impôt, les recettes diminuent, on a clairement passé le pic.

Cela va favoriser les déplacements des personnes ayant un plus haut revenu car elles ont les moyens de se déplacer (avec leurs entreprises) vers des cieux plus favorables, les entreprises vont faire de plus en plus d'optimisation fiscale, voire de frauder, les ménages vont réduire leur consommation, etc. Bref tout va concourir pour que l'économie ralentisse et que les recettes fiscales diminuent. L'état sera alors tenté d'augmenter encore plus son taux d'imposition pour combler ses déficits et cela va encore accentuer le ralentissement de l'économie. A partir d'un certain taux, l'imposition est telle qu'elle n'est plus supportable.

Application pratique la courbe : on peut appliquer un taux d'imposition prohibitif sur un produit pour tenter d'en tuer le commerce. C'est ce qu'on fait par exemple sur le tabac. On applique un taux d'imposition prohibitif en espérant en étouffer le commerce. Par contre, on va stimuler la contrebande ou les produits de substitution.

Vous voyez où je veux en venir et le rapport avec les gilets jaunes? Est-il possible d'appliquer un impôt punitif sur les carburants pour essayer d'en diminuer la consommation dans un but écologique?

Au départ, l'idée semble intéressante malheureusement, les carburants sont aussi un exemple typique de produit avec une élasticité des prix nulle. C'est à dire que l'augmentation des prix ne changera pas beaucoup la consommation. Cette augmentation des prix aura donc un impact direct sur le portefeuille des ménages. C'est pour cette raison que les gens se sentent piégés car il n'y a pas de solutions alternatives pour ceux qui n'habitent pas les villes. La conséquence directe d'une augmentation des taxes sur le carburant, c'est uniquement de faire passer directement plus d'argent des ménages vers l'état et cela sans avoir une réelle baisse sur la consommation en carburant.

Ces dernières années, on a plutôt désinvestit dans les transports ferroviaires pour se concentrer plutôt sur les grosses lignes, obligeant les gens à faire de plus en plus de kilomètres en voiture pour rejoindre, quand ils le peuvent, un gare. Remarquez en passant que les citadins boudent de plus en plus la voiture car ils ont des offres de transports en communs efficaces. L'augmentation du prix des carburants a eu un effet positif en ville.

Mais il ne faut pas croire que la fronde des gilets jaunes s'arrête au prix des carburants. Ce n'est que la pointe la plus visible de l'iceberg, surtout quand, grâce au web, il est si facile de comparer le prix du diesel dans les autres pays et de se rendre compte très facilement du niveau d'imposition excessif de son propre pays. En effet, la grogne est aussi motivée par un taux d'imposition trop élevé car nous sommes bien dans la partie descendante de la courbe de Laffer, là où l'imposition est perçue comme une spoliation. En fait, le taux d'imposition global devient punitif et commence à saper sensiblement la consommation des ménages, en particulier les ménages de la classe moyenne car ceux-ci sont captifs de l'impôt. Pas assez riches pour se délocaliser et pas assez pauvre pour profiter de la redistribution des aides. Ce sentiment de spoliation mène donc à un soulèvement social. La grogne des gilets jaunes d'aujourd'hui a bel et bien été théorisée économiquement il y a quelques dizaines d'années.

 La solution serait probablement de diminuer le taux global d'imposition pour repasser dans la première partie de la courbe et aussi augmenter les recettes fiscales de l'état. Et concernant les carburants fossiles, augmenter les taxes de façon démesurée ne changera rien à la consommation de la population. Les prix étant déjà prohibitifs, ce qu'il faut proposer, c'est des alternatives crédibles aux déplacements ruraux, ré-ouvrir les anciennes lignes de chemin de fer, élargir la zone de desserte des grande villes, trouver des solutions innovantes en terme de co-voiturage, etc. Le gros challenge des dirigeants, c'est que diminuer l'imposition est un processus qui prend du temps et donc les effets ne sont visibles qu'après plusieurs mois, voire années. Or ça va être difficile d'apaiser un tel mécontentement social avec uniquement des belles promesses qui ne seront visibles que d'ici 1 ou 2 ans, restaurer un sentiment de justice fiscale dans toutes les couches de la population et étoffer l'offre des transports en commun...

Pour ceux qui n'auraient jamais entendu parler de la courbe d'apprentissage, voici quelques explications sur le concept. C'est une courbe qui illustre le fait qu'avec le temps, on acquiert une expertise dans son travail et donc une meilleure efficacité dans celui-ci. Quand on commence un nouveau travail, on est en phase d'apprentissage et donc, on est assez peu efficace. Mais plus le temps passe et plus on apprend son métier et donc on est de plus en plus efficace. La courbe n'est pas linéaire car elle illustre le fait qu'on apprend beaucoup au début mais que sur du plus long terme, il y a moins à apprendre et l'expertise plafonne après un certain temps. Ou que le gain d'efficacité est rapide au début mais quasiment nul quand on commence à maîtriser son travail.

Poussons maintenant la réflexion un peu plus loin...

Du côté de l'entreprise, quand on embauche une personne, on a déjà défini les contours des prestations attendues. Quand on estime qu'on a une quantité suffisante de travail supplémentaire à fournir pour occuper une nouvelle personne, on va recruter. Donc, on a une quantité de travail budgétée à fournir (ligne orange). C'est la quantité de travail qui est attendue du nouveau collaborateur.

Maintenant, reprenons notre courbe d'apprentissage. Au fur et à mesure que l'expertise de l'employé s'affine, il prendra de moins en moins de temps pour effectuer ses tâches. Il y a de moins en moins d'hésitations, de plus en plus d'automatismes, des décisions plus rapides, moins d'erreurs à corriger, un réseau informel qui se forme au sein de l'entreprise et donc, une entraide plus efficace aussi. Bref, beaucoup de raisons pour lesquelles le job va être fait de mieux en mieux et de plus en plus rapidement. C'est la courbe bleue.

Donc, si l'environnement de travail reste inchangé, il arrive inévitablement que le temps effectivement pris pour faire le boulot sera inférieur au temps de travail budgété. L'employé va donc se retrouver avec du temps disponible pour faire autre chose que le boulot pour lequel il est payé. On est dans la zone orange. Au début, quand ce temps disponible n'est pas trop important, on va s'occuper de tâches annexes comme trier sa boite mail, élargir ses connaissances, lire des notes, s'intéresser à d'autres services, etc. C'est la zone orange du graphique. Le temps nécessaire pour effectuer le job demandé est plus court et le temps qui reste est exploité dans des tâches annexes mais toujours en relation avec l'activité.

Mais plus on avance dans le temps, et le temps pris pour les tâches annexes nous a rendu encore plus efficace et donc, non seulement on est plus efficace dans le job de base mais aussi dans les tâches annexes. On arrive donc dans la zone rouge : la zone d'emmerdement. Quand on a effectué toutes les tâches habituelles et toutes les tâches annexes et qu'il reste encore du temps, c'est là qu'on commence à s'emmerder dans un job. On va commencer à tourner en rond, à faire des choses qui ne sont plus en relation avec le boulot (comme écrire pour un blog...), partir plus tôt, surfer sur le net, etc. Il semble donc assez logique de s'emmerder dans un boulot après un certain temps. C'est aussi ce qui donne l'impression de tourner en rond.

Et c'est aussi à ce moment que les besoins de l'entreprise et de l'employé sont le plus en contradiction. D'un côté l'entreprise ou le service ne veut pas se priver de quelqu'un qui a atteint un tel niveau d'expertise et de l'autre côté, l'employé s'emmerde dans son boulot. D'un côté l'employé aimerait avoir des perspectives d'évolution qui ne sont pas forcément proposées par l'entreprise soit par manque de volonté (ne pas se priver d'un bon élément dans sa tâche actuelle) soit par manque de perspectives dans l'organigramme (pas de poste à pourvoir en accord avec les compétences de l'employé). Alors bien sûr certaines personnes supportent très bien le fait de s'emmerder une bonne partie de la journée mais d'autres beaucoup moins bien. C'est une fois qu'il est dans sa zone d'emmerdement que l'employé va se décider à partir et à aller voir ailleurs. Et dans tous les cas, c'est l'entreprise qui est perdante. En effet, il faudra embaucher quelqu'un qui sera moins efficace, qui va demander des ressources supplémentaires pour être formé, elle va perdre une expertise qui aurait pu être utilisée ailleurs, etc. Tandis que l'employé quittera une zone de confort et prendra le risque de se lancer chez un nouvel employeur, pour un nouveau travail, un nouvel apprentissage, etc.

Donc, finalement, on aboutit à une situation de loose-loose. Chacun est perdant.

Quelles pourraient être les solutions à mettre en place?

On pourrait arguer qu'il suffit d'augmenter la charge de travail au fur et à mesure pour qu'on ne puisse pas arriver dans la situation où on s'emmerde. Certes, mais y-a-t-il assez de travail pour arriver à maintenir les gens hors de leur zone d'emmerdement? Peut-être qu'augmenter la charge de travail au fur et à mesure fait arriver à un point de saturation où la charge de travail est telle qu'elle en devient démotivante aussi.

Une autre alternative serait de monitorer les performances et quand celles-ci deviennent trop bonnes, changer la personne de poste. Ainsi, on garantit un apprentissage régulier et donc, on empêche l'arrivée de ce temps d'emmerdement. On fidélise ses employés et on augmente l'expertise globale de l'entreprise. Dans ce cas, on est vraiment dans une situation de win-win.

La morale de l'histoire c'est qu'il est nécessaire que les entreprises prennent conscience qu'après un certain temps, les gens finissent par se lasser de leur job. Et ceux qui s'emmerdent le plus, ce sont leurs meilleurs éléments, ceux qui sont les plus efficaces. Et qu'il est utopique de penser que s'ils se tournent les pouces, ils devraient plutôt se concentrer sur les tâches annexes. S'ils se tournent les pouces, c'est déjà trop tard, les tâches annexes ont déjà été réalisées. C'est à ce moment-là qu'il est temps de faire évoluer les gens et leur donner des perspectives, sinon, ces ressources, les éléments les plus productifs, vont être perdues et vont probablement aller enrichir le personnel de vos concurrents.

Pour mon premier article, je vais vous parler du métier que j'exerce aujourd'hui : Business Analyst

Qu'est-ce qu'un Business Analyst?

Voici quelques années que je pratique le métier de Business Analyst et à ce titre, je reçois régulièrement des jobs descriptions de la part de recruteurs. La liste des qualités demandées dans ces jobs descriptions me laisse toujours perplexe par le manque de connaissance de ce métier. Dans la majorité des cas, on demande une connaissance de diverses méthodologies, des quelques compétences techniques et quelques soft skills bateau comme le très schizophrénique duo : "être autonome et savoir travailler en équipe". Or le métier de Business Analyst nécessite avant toute chose une palette bien particulière de soft skills.

En quoi consiste le métier de Business Analyst?

Un Business Analyst est principalement la personne qui va mettre en place des solutions à des problèmes complexes en vue de faire évoluer son entreprise.

En général, on arrive chez le Business Analyst avec un but à atteindre et parfois une idée de solution. Le premier rôle du Business Analyst sera de réaliser un audit sur le but à atteindre. Pourquoi a-t-on choisi ce but? Quels sont les départements impliqués? Quels sont leurs besoins et quels sont leurs blocages? Dans 90% des cas, la solution qui sera mise en place ne correspondra pas à ce qui a été demandé. En effet, la demande arrive souvent depuis un département de l'entreprise et est sensée soigner les symptômes d'un problème. Bien souvent, le problème sous-jacent est plus large, touche plus d'intervenant et on choisira plutôt de trouver une solution au problème d'origine plutôt que de soigner des symptômes.

Pour réaliser cette première tâche, le Business Analyst ne doit pas forcément être un spécialiste dans le métier spécifique à son problème mais il doit être un très bon généraliste. En effet, il doit pouvoir faire le pont entre différents départements qui n'ont pas le même langage, les mêmes besoins ou les mêmes réticences comme des juristes, des sales, des informaticiens, des gestionnaires de risque, des départements opérationnels ou un comité de direction.

Ainsi, à la fin de cette première tâche d'analyse, le Business Analyst aura acquis une connaissance profonde de sa problématique et de ses impacts à tous les niveaux de l'entreprise. Il deviendra alors le référent pour toutes les questions liées à cette problématique.

Les Soft Skills nécessaire à cette première tâche sont l'empathie, la capacité d'analyse, la curiosité, l'envie d'apprendre, la communication.

La deuxième tâche du Business Analyst est la création d'une solution qui répond au problème de base. La plupart du temps cette solution sera très différente de celle proposée au début du cycle. Cette solution va se construire petit à petit en challengeant diverses pistes avec tous les intervenants. Chaque point étant négocié avec les divers départements. A la fin de cette étape, le Business Analyst aura construit une solution qui sera communément acceptée par toute l'entreprise.

Les Soft Skills nécessaires à la création de cette solution sont multiples. Le plus important étant la créativité. La créativité permet de trouver des pistes originales pour atteindre le but fixé tout en tenant compte de toutes les contraintes. La créativité est liée au fait qu'il faut être un "problem solver". Il faut aussi être un très bon négociateur car lors de la construction de la solution, on sera inévitablement confrontés à des points de vue qui semblent inconciliables. Une bonne capacité de négociateur est utile pour débloquer les situations, il faudra faciliter les concessions sur certains points pour en débloquer d'autres. Et enfin, il faut être fédérateur car lorsqu'une solution a été construite, il faut que chaque intervenant soit convaincu par la solution et y trouve son compte. Le Business Analyst devra donc être garant de l'intégrité de la solution pour que personne ne soit lésé lorsque la solution sera mise en place.

La troisième tâche du Business Analyst est de superviser la mise en place de sa solution. Lors d'une phase de développement, il arrivé régulièrement qu'apparaissent des divergences par rapport à la solution demandée. Le Business Analyst fera le suivi de cette implémentation et il devra jauger si ces divergences restent ou non dans ce qui est acceptables par les différentes parties. Si les divergences sont trop importantes, il devra soit renégocier la solution originale avec les départements intéressés ou soit faire refuser la façon dont l'implémentation a lieu.

Les Soft Skills nécessaires sont encore un bon négociateur pour rediscuter les modifications par rapport au scope original. Une bonne résistance au stress et aux contraintes.

Et pour les hard skills?

Une spécialisation dans l'un ou l'autre domaine n'est pas une mauvaise chose. Mais avant tout, un Business Analyst doit être un très bon généraliste car il doit pouvoir prendre du recul, voir quels impacts ses propositions ont sur l'ensemble de l'entreprise et de ses départements. Et pour se faire, il doit savoir comment chacun d'eux fonctionne. On ne peut pas se permettre de n'être qu'un spécialiste qui propose une solution cloisonnée à un seul département sans tenir compte des problèmes potentiels qui seront générés ailleurs.

Comme le Business Analyst est plutôt un créateur de solutions, c'est par exemple chez lui qu'on viendra pour mettre en place des nouvelles législations ou lancer un nouveau produit. C'est donc le Business Analyst qui va agrandir les zones d'activités existantes. Être spécialiste dans un domaine ne permet que de faire l'état des lieux passé et présent de ce domaine, mais être un bon généraliste est plus utile pour créer le futur.

La plupart des projets sont une plongée dans l'inconnu. Bien souvent, il va falloir mettre en place des nouvelles solutions pour des nouveaux problèmes, des nouvelles contraintes ou des nouveaux produits. C'est donc le Business Analyst qui va créer les Hard Skills de demain. Être spécialiste dans tel ou tel métier ne sert qu'à pouvoir charpenter une analyse de départ de l'état actuel des choses mais cela ne présume pas des capacités d'un Business Analyst à créer et à implémenter la meilleure solution pour l'entreprise. Encore une fois, les Soft Skills sont beaucoup plus importants pour mener à bien cette tâche.

Et les méthodologies?

Bien souvent dans les Job Descriptions que je reçois, il y a une liste des méthodologies demandées comme Prince2, UML, BPMN, Agile, etc.

Une exigence de méthodologies n'est pas du tout relevante dans l'Analyse Business.

Une méthodologie n'est jamais qu'un outil qu'on utilise pour exprimer ou gérer la mécanique d'un process. Une même mécanique pouvant donc se décrire ou se gérer de façon différente selon la méthodologie utilisée. Mais ce n'est qu'un outil. Le plus important, ce n'est pas connaître une méthodologie mais c'est de pouvoir imaginer la bonne solution et toute la mécanique qui fera que votre solution fonctionne. Vous pouvez avoir toutes les certifications du monde, elles ne serviront à rien si vous n'êtes pas capable d'imaginer votre solution. La méthodologie ne sert qu'à documenter votre solution.

Ensuite, chaque entreprise utilise des méthodologies propres. Elles sont effectivement inspirées des méthodologies standards mais sont adaptées en fonction de la structure de l'entreprise, de son personnel, de son informatique, etc. Elles peuvent même être différentes selon les types de projets dans une même structure. La connaissance de ces méthodologies est certes intéressante, mais il est plus important de pouvoir s'adapter rapidement aux méthodologies internes de l'entreprise.

Pour conclure, je dirais que si vous cherchez un Business Analyst, cherchez plutôt quelqu'un de très créatif, très curieux, orienté solution, sachant négocier, opiniâtre, généraliste, empathique, capable d'avoir à la fois une vue très globale mais capable de descendre jusqu'aux plus petits détails. Et n'oubliez pas que les compétences techniques et les certifications ne sont finalement que très accessoires.

J'ai ouvert ce blog il y a quelques années, plutôt au cas où... L'idée était de poser par écrit quelques idées qui me traversaient la tête sur des concepts économique ou sur les métiers bancaires. L'idée est de développer des idées en évitant le jargon technique.
Et il a fallu quelques années pour que j'y inscrive ce premier post. Le besoin est surtout né des limitations sur la taille des textes que je pouvais mettre sur Linkedin ou Facebook. Certaines idées ne peuvent pas se contenter d'un slogan ou d'un tweet.